2014年9月我开始担任南都基金会常务副秘书长，从那时就和理事会有比较多的互动。过去7年，我越来越意识到，理事会是非常重要的资源，他们确实在很多方面具备秘书处不具备的一些能力，发挥着与秘书处不一样的作用。

首先是确定机构的战略方向，也就是机构的愿景、使命、价值观这一块。

基金会的愿景、使命，基金会的价值观和组织文化，很多都来自于创始人他们的特点、他们的基因，他们的激情。他们在这一块的投入是非常重要的。

第二个，我觉得他们给秘书处带来很多智慧。

无论是在战略上还是日常工作当中，当你希望得到更多意见的时候，理事会总是在那里。理事会的构成比较多元，大家的意见也不会完全一致，这是秘书长们容易觉得麻烦的地方。我觉得，我们的工作很多时候非常需要多元视角，集体智慧要能够大于个人智慧，不仅大于秘书长的智慧，也大于理事会中间单一理事的智慧。理事会的集体讨论，然后达成共识，这个过程非常重要。

第三个，我觉得理事会对秘书处是一个重要的鞭策。

秘书处有的时候会觉得自己做得挺好的。基于非营利组织的特点，我觉得需要不断地鞭策。其实人性有很懒的一面，不断的自我鞭策是很难的，确实需要一些外部的压力。我觉得这种压力，从理事会传导给秘书长，再通过秘书长传导给秘书处团队，是一件非常好的事情。

我觉得最关键是要站在对方的角度来思考，也就是站在每一位理事的角度来思考。我觉得要思考几个问题。

第一，他为什么要参加理事会。对于不同的构成，我们要想清楚，他为什么要参加理事会。

第二，他对什么有兴趣。比方南都的理事会，有的理事是非常优秀的咨询师，他们对管理非常有兴趣，也愿意贡献。

第三，他有什么特长、优势。如果组织的某些话题，你去和他讨论，既是他的兴趣，又能发挥他的优势，他就能做出很大的贡献。比如很多基金会都有投资特长的理事，就可以发挥很大的作用。

南都基金会理事会一般都会有一个学者代表。所以如果有一些研究方面的项目的话，项目立项的质量他们有判断，这个领域的专家他们也都认识，因此找他们讨论就最为合适。

对秘书长来说，要花时间去充分地了解每一位理事。如果你是一位新上任的秘书长，如果你对理事会成员比较陌生，你可以去看过往历次理事会会议记录，你可以看到每一位理事，他讲了什么，肯定代表他关心的角度，我觉得这是一个非常好的方法去了解理事。

南都基金会的理事会内设了三个专业委员会。三个委员会都是由理事和监事构成，基本上每一位理事和监事都有一个小组角色，也是根据大家各自所擅长的领域来划分的。

另外，我们要给理事提供充分的信息，要做到信息尽量对称。我们要清楚，理事会成员都很忙，他们参与到基金会，只是他众多工作当中的一个很小的部分。你要提供充分的信息，经常沟通，让他关心基金会的工作，愿意投入进来给基金会创造价值。南都基金会有一个专门给理事会的月度通讯，专门给理事会成员沟通基金会每个月的工作进展。平时有些重要的事，我也会在理事会群里做及时的沟通。

文字上的报告总是比较抽象的，我们要让理事会与实际的工作有一定的联结，如果能够带他们到项目点去看，就会增加更多感性的认识，加深他们对公益组织、对受益人的情感联结。

在每次开理事会的之前，如果有特别强势的理事，你是可以预判的，然后你要在会前和这位理事以及其他理事单就某件事项做沟通，这样也能让大家提前思考这个问题，提前酝酿和准备自己的观点，这样就更有利于避免单方面的强势观点，形成有效的讨论。

你怎么看待理事会的价值。如果你认为理事会有很大价值，你就需要、也值得去投入时间。

回到中国很多基金会的实际状况，理事会能够充分发挥作用，这是一个非常理想的状况。在很多情况下，理事会的组成可能并不那么理想，理事会的作用也没有充分发挥。那它是不是就不值得投入时间呢？

我觉得要用发展的眼光来看，不能从一个节点去看，你觉得它有各种各样的问题，你觉得它当下不发挥作用，就代表它永远这样。而理事会也是可以改变的，也是可以学习成长的。另外，秘书长也是理事会的一名成员，本身就是理事，你可以花时间，投入精力，通过自己的一些贡献，让理事会越做越好。

我在南都基金会工作的时候，南都基金会已经拥有了一个非常好的理事会。南都的出资人我觉得是特别棒的出资人，因为他们一方面有社会情怀，另一方面完全认可理事会的价值。南都基金会的理事会从来不是一言堂。每次开会，从来都是观点充分交锋，有时候会非常激烈。

我观察南都基金会，即便这么开明的出资人，南都基金会治理的发展，经历了大致三个阶段的历程。

第一个阶段，就是南都基金会成立，从2007年到2010年，理事会出资人比较占主导的。

我们看当下的中国，不管是家族基金会、企业基金会，企业家个人发起的基金会，我认为都无法避免要经过这样一个阶段，这是非常自然的。

第二个阶段，从2010年到2017年，（徐）永光担任理事长，秘书处专业团队会做得更多，理事会不再参与20万以上的项目审批，除非是重大的战略性的项目，如银杏计划、景行计划等，他们不再参与日常的项目审批了。

第三个阶段，2017年我们有一次理事会开会，我们的出资人也是名誉理事长周庆治说，他对秘书长有一个新的定位，他认为秘书长和理事会的关系，应该是共同创业伙伴的关系。

这是一个发展历程，从分权的角度来看，它是一个秘书处做得越好，出资人看到你的使命认同感、看到你的能力，会自然而然地分权。从出资人的角度，也要看到权力放在别人手上的价值，比一个人说了算的效果会更好，也会更加愿意分权。

这是一个必然要经历的过程，不可能是一个瞬间质变的过程，而是一个大家彼此看见、彼此相信的过程。

建立信任关系需要一个过程，最重要的其实就是靠你的人品和你的能力，没有什么捷径可言。千万不能把双方的关系理解成搞人情关系，那是一种庸俗的理解，也是不对的理解。

所谓人品就是要有公心，你真的是站在机构的角度去考虑问题，然后才能公正地处理很多的事情。

所谓能力就要要能实实在在做出成绩来。比如我们要制定战略，要让战略落地，项目要做出成效，要能够带领团队成长，这是一个过程，当理事会看到这么一个过程，信任就自然建立起来了。

当然，这个过程中要加强沟通。双方关系很脆弱，是因为理事会和秘书长之间天然的信息不对称。秘书长天天在工作，而理事会一年只参与十几天时间，他的信息也基本都从秘书长那里来。如果你只是报喜不报忧，然后存在的问题，理事只能从别人那里听到，这样信任就破坏了。

我觉得好的秘书长其实应该是一个全才，因为做秘书长对人能力的要求真的比较全面，如果有一个明显的短板，就会比较麻烦。

如果在南都做秘书长，要具有三个方面的素质和能力。

第一是价值观层面。要和南都基金会的价值观相吻合。只有在价值观吻合的机构工作，才是愉快的，哪怕遇到再多的困难，你也不觉得是困难。

第二是业务能力的层面。在南都基金会，就是对公益组织、公益行业的支持，因此我们要对公益行业有很深的认知和洞察，要对公益组织的生命周期有认知，然后还要具备战略管理、社会问题的识别和分析、产品模式开发的能力等等。

最后还要具备组织运营管理能力，你需要对财务管理、项目管理有概念，要能够管理和发展团队，要能够动员和联合他人，要能够系统思考协同工作，要具备变革管理能力。我觉得这是从三大的维度来看，对一个好秘书长的要求还是很全面的。

从理事长的角度，怎么培养一个秘书长，我觉得是挺不容易的事。首先，你要去识别一些好苗子，然后，你要让他在工作中成长，所以要给他压担子。人的学习有个特点，就是往往在错误中学习，所以一定要给他在实际工作中压担子，要允许他犯错，关键是在错误中间他学到了什么，要跟他一起去总结。

如果你觉得秘书长有哪些能力上的欠缺，那么你就要一起去找到合适的方法，让他去补。你可以给他创造一些更多的机会，让他去开阔视野，也可以创造一些机会，让他去具体做某件事来发展某个能力。